La industria de la aviación es de enorme importancia para el bienestar social y económico de millones de personas en todo el planeta. Con gran experiencia en la gestión de aeropuertos y con sólidas credenciales en desarrollo empresarial, infraestructura, operaciones y asuntos gubernamentales, hablamos con el reconocido ejecutivo aeroportuario nacional, Dave Edwards; presidente y CEO del Distrito Aeroportuario de Greenville-Spartanburg (GSP) (Distrito). Edwards cuenta con más de 30 años de experiencia en la gestión de aeropuertos y anteriormente fue presidente del Consejo Internacional de Aeropuertos (ACI por sus siglas en inglés) de Norteamérica, previo a asumir su cargo en el Distrito en 2009. Nos comparte su visión y oportunidades de crecimiento para el Distrito, los impactos que ha generado la pandemia del COVID-19 en la aviación y presenta una reflexión de su experiencia y liderazgo aeroportuario.
Edwards comenzó su carrera en el Aeropuerto Internacional de Miami antes de trasladarse al Aeropuerto Internacional de Orlando, donde estuvo casi 13 años. Su primera oportunidad de dirigir una organización le llegó a través de una autoridad mucho más pequeña: la Autoridad Aeroportuaria de Titusville Cocoa. Pasó de un aeropuerto con un programa de capital de 1200 millones de dólares en Orlando a un programa de capital cero en la Autoridad Aeroportuaria de Titusville Cocoa, pero la experiencia y la oportunidad le llevaron a Asheville y luego a su actual destino. «El norte del estado de Carolina del Sur, entre Greenville y Spartanburg, tenía una excelente base empresarial con una buena base económica de fabricación, sedes regionales e instalaciones de sedes en EE. UU. para grandes empresas como Michelin y BMW. Era un entorno muy emocionante del que podría formar parte y la experiencia que adquirí en ambos lados, estando en dos grandes aeropuertos centrales durante 15 años y luego en algunos aeropuertos más pequeños, me dio la oportunidad de aprender mucho a lo largo de los años».
Lo que hace que el Distrito sea tentador y atractivo para Edwards es que se gestiona más como una empresa del sector privado que como una subdivisión política o agencia gubernamental. «Mi junta directiva solo se reúne seis veces al año y permite que el personal administre el aeropuerto. Hay mucho margen de maniobra y libertad a cambio de generar esa confianza con la junta». Edwards demuestra qué tan bien está estructurada, ejecutada y respaldada la autoridad, lo que lo convierte en un gran entorno operativo.
Con énfasis en generar y diversificar ingresos y lograr que el aeropuerto cuente con bajos niveles de endeudamiento, Edwards implementó con éxito un proyecto de modernización de la terminal de 127 millones de dólares entre 2012 y 2017, construyó el proyecto de manera efectiva sin pedir préstamos y lo entregó sin deudas. «Aunque entendemos que algunos proyectos requerirán préstamos, como el estacionamiento y las instalaciones de alquiler de autos de 90 millones de dólares, siempre estaremos en posición de diversificar las fuentes de ingresos lo mejor posible, para así aumentar el flujo de caja tanto como sea posible», explica Edwards.
Puede permitírseles a los analistas de aviación creer que el margen y la generación de ingresos del aeropuerto requieren necesariamente altos costos por embarque o tarifas aéreas, pero Edwards lo refuta y explica exactamente cómo se puede conseguir. En 2009, el costo por embarque ascendía a 10 dólares y el porcentaje de los ingresos de las aerolíneas respecto a los ingresos totales oscilaba entre el 35% y el 40%. Ahora los costos de las aerolíneas por embarque se sitúan alrededor de los 6.50 dólares y se han estabilizado durante muchos años. «Estos resultados se deben a que nos involucramos en otros negocios, como la gestión de nuestro propio operador de base fija (FBO por sus siglas en inglés), así como la gestión de todo el abastecimiento de combustible comercial, la operación de carga y la manipulación y el almacenamiento de la actividad de carga internacional de GSP. La diversificación es lo que nos ubica en una posición sólida para seguir generando una cantidad significativa de ingresos, especialmente durante la pandemia».
Fue interesante conocer la opinión de Edwards sobre el nuevo tipo de contratos de concesión de terminales y cómo ha gestionado recientemente el proceso de solicitud de propuestas para asignar mejor el riesgo y conseguir que las empresas concesionarias se sientan atraídas por los acuerdos en este entorno. Con la caída del 96% del tráfico aéreo durante el COVID-19, los concesionarios buscaban un alivio. «Elaboramos una solicitud de propuestas para un acuerdo de gestión de nuestra principal operación de alimentos y bebidas. Preseleccionamos entre seis respuestas y asumimos el riesgo de implementar una estructura de acuerdos de gestión innovadora. Aunque asumimos los gastos de capital y nos enfrentamos a riesgos a medida que seguimos avanzando y hacemos crecer el programa, obtenemos un gran potencial de ingresos que no teníamos necesariamente con un acuerdo de concesión tradicional. En última instancia, estamos aquí para servir al público, aunque de una manera no convencional de una empresa del sector privado».
En 2016, el acuerdo tradicional de FBO del Distrito estaba a punto de expirar y el Distrito decidió tomar el control total de sus servicios de FBO con la visión y el objetivo de poder generar un nivel de ingresos que proporcionara el más alto nivel de servicio al cliente, tanto para los clientes corporativos como para otros usuarios de la aviación general. La filosofía de Edwards era: «No íbamos a ser los más baratos ni los más caros, sino en un punto intermedio para asegurarnos de poder mantener y brindar un alto nivel de servicio al cliente y de lealtad». El compromiso del Distrito con esta filosofía dio como resultado la duplicación de las ventas de combustible para la aviación corporativa en los primeros 12 a 18 meses, mediante la ejecución de precios competitivos y la prestación de altos niveles de servicio al cliente que dichas entidades no habían experimentado anteriormente.
El Distrito invirtió en una nueva instalación de carga de 110.000 pies cuadrados y 12 millones de dólares que se inauguró en 2019 y la están ampliando en 50.000 pies cuadrados más, debido a los importantes aumentos en la demanda de carga aérea. El Distrito está decidido a impulsar más oportunidades de crecimiento y Edwards refuerza cómo el hacerse cargo de las operaciones corporativas de abastecimiento de combustible cambió significativamente la situación. «Si bien el tráfico de pasajeros se redujo durante la pandemia del COVID-19, con el consiguiente descenso del volumen de combustible, también se registró un aumento de la actividad de carga aérea en el extranjero. Por ejemplo, un avión 747-400 requiere 25.000 galones para un vuelo, por lo que hemos tenido algunos de nuestros meses de mayor volumen de combustible durante el COVID».
Al igual que muchos aeropuertos y empresas de aviación, el distrito está trabajando arduamente para reclutar, desarrollar y retener su recurso más valioso, su fuerza laboral. Gestionar esto mientras el aeropuerto se recupera de la pandemia ha sido todo un reto, pero las nuevas estrategias han dado resultado. Dada la demanda de las operaciones de carga y los cambios en las cadenas de suministro, Edwards confía en el aumento de la «fuerza laboral central» del distrito, que es el pilar que sustenta la estrategia de crecimiento a medida que los viajes internacionales comiencen a recuperarse. «Recurrimos a empresas temporales externas que pueden aportar nuevos talentos y esperamos incorporarlos como personal permanente en el futuro. Cuando llegué en 2009, teníamos 80 personas a tiempo completo y ahora tenemos 220 puestos aquí en el Distrito, así que las cosas parecen muy prometedoras».
Recuperación de la pandemia
La primavera pasada, el Distrito había esperado que la caída precipitada en el tráfico de pasajeros fuera un bache a corto plazo; si bien eso resultó difícil de alcanzar, finalmente, después de 18 meses, Edwards cree que se está recuperando. «Somos un mercado predominantemente impulsado por los negocios, a diferencia de un destino turístico popular como nuestros amigos en Myrtle Beach y Charleston, quienes han visto un aumento de hasta un 150% en el tráfico de pasajeros durante el verano desde 2019”, observa Edwards.
Según las primeras conversaciones de la primavera de 2021, parecía que las empresas del norte iban a volver a activarse en torno a esta fecha (septiembre), sin embargo, la variante Delta ha contrarrestado esa predicción y no es probable que veamos una verdadera activación o un crecimiento significativo de los viajes de negocios hasta el primer trimestre de 2022. «La tendencia de crecimiento que empezábamos a ver se ha aplanado debido a la variante, pues la recuperación del tráfico comenzó en un 80% en julio de 2019, para caer alrededor del 75% este septiembre. En abril de 2020 proyectamos que no veríamos niveles de recuperación total hasta 2024, pero estamos en el camino correcto y seguimos creciendo y expandiendo la parte de carga, que es el lado positivo para nosotros» - destaca Edwards.
El Distrito se está aventurando a buscar fuentes de financiación de subvenciones no tradicionales a través de la Asistencia para el Desarrollo Económico (EDA por sus siglas en inglés) para algunos proyectos y está llevando a cabo otras conversaciones con los aeropuertos de los alrededores de Carolina del Sur para desarrollar y defender en conjunto un programa de financiación de aeropuertos basado en el estado.
¿Cuál es el futuro del Distrito y qué legado dejará?
En palabras de Edwards, «como en todos los trabajos que he aceptado, debes dejarlo mejor que cuando lo encontraste; no quiero decir que la gente estuviera haciendo un mal trabajo, pero la ambición debe ser llevar a la organización al siguiente nivel de forma innovadora».
Aunque es difícil asumir riesgos en un entorno político, el Distrito se enorgullece de pensar de forma innovadora y de asumir riesgos calculados para que todos tengan éxito. El liderazgo para Edwards significa construir un equipo para que siga adelante. Se trata de asegurarse de que, cuando decida retirarse, exista una transición fluida sin ningún cambio o trastorno para la organización, ya sea para la comisión aeroportuaria o para su equipo. «Me gusta estar a la vanguardia de las novedades del sector y que la gente se acerque a nosotros para saber cómo hemos logrado el éxito: somos un aeropuerto muy colaborativo en un sector que también lo es», reflexiona Edwards.
Vea y descargue el Greenville-Spartanburg Airport District Strategic Business Plan 2021-2025.
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